Trots op de Risicomanagement cultuur van het Oogziekenhuis

Het ziekenhuis is een complexe organisatie met hoge risico’s. Hoe zorg je voor de introductie van een juiste cultuur in een hoog geprofessionaliseerde organisatie? Kan de patiënt een rol spelen om risico’s te verkleinen en zo ja, hoe? Frans Hiddema, voormalig CEO van het Oogziekenhuis Rotterdam, zal ingaan op de wijze waarop patiëntveiligheid in het oogziekenhuis is vormgegeven.

Angstreductie

Frans zijn verhaal gaat over 23 jaar Oogziekenhuis. De afgelegde weg om dat op poten te krijgen, door middel van innovatie en patiëntenfilosofie, en hoe deze technieken later toegepast zijn om de veiligheid in het ziekenhuis te verbeteren.

Letterlijk àlle medewerkers van het oogziekenhuis, vertelt hij in zijn inleiding, zijn bij een voorstelling geweest die hij in 1996 organiseerde op een boot in Coolhaven in Rotterdam. In de tentoonstelling ervaarde het personeel op creatieve wijze hoe het is om zelf blind te zijn. Essentieel, volgens Hiddema. Iedereen die in een ziekenhuis werkt moet weten wat de klant voelt. Vaak staan er op banners loze kreten als: ‘Patiënt Prominent’ of ‘De Klant Centraal’, waarvan niemand uit kan leggen wat dit nou werkelijk betekent. Naar aanleiding van de voorstelling werd een betere, productievere term bedacht: angstreductie. Als doel werd gesteld het gevoel van angst te verminderen bij een bezoek aan het oogziekenhuis. Een plek waar je nooit precies weet wat je gaat horen, of wat de uitslag van een onderzoek zal zijn.

Hiddema zet uiteen dat bij angstreductie een aantal elementen een cruciale rol spelen: juiste informatie, het familielid als begeleider en transparantieBij dat laatste punt kun je denken aan open deuren, wachtkamers gebaseerd op angstreductie en transparantie doorgevoerd in architectuur en interieur. Tevens is het belangrijk onderscheid te maken tussen het eenvoudige en het ingewikkelde. Een patiënt die voor een simpele staaroperatie komt, kan bijvoorbeeld beter niet langs de afdeling waar complexe operaties plaatsvinden lopen. In het ziekenhuis werden daarom twee OK’s voor simpele ingrepen ingericht, en vier OK’s voor complexe operaties, beiden op een andere verdieping.

Maar bij transparantie kan ook gedacht worden aan het tijdens de operatie mee kunnen kijken op een beeldscherm, en het gestandaardiseerde gesprek met de arts achteraf, waar ook weer het familielid bij aanwezig is.

Risicoanalyse als basis

Hiddema stelt dat een goede risicoanalyse belangrijk is, waarna vooral versimpeld moet worden. Een stap eraf en niet erbij, zoals zo vaak gebeurd in de praktijk. Dat transparantie werkt, blijkt wel uit het feit dat het Oogziekenhuis Rotterdam na invoering nooit een claim of klacht heeft gehad op het gestandaardiseerde proces. Als je de patiënten van tevoren uitlegt dat er dingen mis kunnen gaan, begrijpen ze dit en zullen ze minder geneigd zijn klachten in te dienen. Kosten dalen, terwijl efficiëntie en kwaliteit stijgen. ‘Zo kunt u de processen in uw eigen bedrijf ook vormgeven’ vertrouwt Hiddema het publiek toe. ‘Een gevoel van controle over de omgeving reduceert de angst’.

Hoe word je de beste?

Vervolgens stelt Hiddema dat als je wilt overleven, je ervoor moet zorgen de beste te zijn. Op deze manier is je bestaan binnen de concurrentieslag in je sector zekerder. Hier zijn 4 geheimen voor:

  • Patiëntenfilosofie: Hoe ga je met patiënten om. De patiënt is de enige die het gehele proces meemaakt, dus neem hem serieus en denk niet te veel voor de klant. De patiënt heeft zelf ook een eigen verantwoording, maar moet wel empowered worden.
  • Leer van andere industrieën: Het Oogziekenhuis Rotterdam heeft onder andere geleerd van KLM (luchtvaart spreekt dokters aan) en van Delta Lloyd (concept scheidt simpel van ingewikkeld). Op het voorbeeld van de KLM werd de logistiek van de OK en de wachtkamers gebaseerd, en de basis van een cultuurverandering, waarbij dokters bijvoorbeeld drie maanden van tevoren moeten aangeven of ze aanwezig zijn, met als tegenprestatie meer honorarium. Verder is het Oogziekenhuis Rotterdam het eerste ziekenhuis dat alle zaken die niet direct met zorg te maken hebben uitbesteedde, zoals sterilisatie, catering en voorraadbeheer.
  • Leer van je peers: Het Oogziekenhuis Rotterdam stuurde regelmatig medewerkers als consulent naar succesvolle ziekenhuizen, om zo met unieke kennis weer terug naar huis te keren. Een goed voorbeeld van hoe je innovatie ook daadwerkelijk vormgeeft en meteen borgt in je eigen organisatie. Consultants zijn dan niet nodig!
  • Het doen van onderzoeken en het meten van effecten: Professionals in een ziekenhuis zijn gevoelig voor cijfers, en door meetbare resultaten te stimuleren tot verandering

Patiëntveiligheid en Risicomanagement

Maar hoe passen we deze elementen nu precies toe om de patiëntveiligheid te vergroten?

Hiddema stelt bij de beantwoording van deze vraag dat hier gericht naar andere industrieën is gekeken. De luchtvaart scoort goed bij dokters, en kent ‘maar’ 300 doden per jaar. Van de KLM leerde het ziekenhuis een brede cultuurverandering door te voeren, waarbij boven alles de hiërarchie doorbroken moet worden. Het team doet het samen. Zoals de vliegramp in Tenerife ontstond doordat de piloot de waarschuwingen van de copiloot wegwuifde, kan op de OK risico ontstaan als een chirurg een te autonome houding heeft. Voor iemand aan een medische opleiding kan beginnen, zou hij een competentietest af moeten leggen, waarbij de leerlingen die te hoog op autonomie scoren worden afgewezen.

Om risico’s te verlagen is communicatie verder essentieel, waarbij standaardisatie en IT een grote rol spelen. Neem als voorbeeld de Time Out, waarbij de chirurg niet kan beginnen te opereren voor hij vijf vragen hardop heeft beantwoord, waardoor het hele team een controlerende functie krijgt.  Om deze cultuurverandering te laten werken, is het belangrijk dat het personeel aan cursussen deelneemt. Je kunt medewerkers verleiden deze cursussen ook daadwerkelijk te volgen, door deze aantrekkelijk te maken (denk aan het vliegen in een flightsimulator).

Hiddema sluit zijn boeiende lezing af met de volgende conclusie: De top is belangrijk, the future is now, cultuurverandering duurt lang, denk aan een veilige omgeving, richt de blik naar buiten, maak de medewerker tot consulent en zorg voor plezier in het werk!

Share on linkedin
LinkedIn
Share on twitter
Twitter
Share on facebook
Facebook
Share on email
Email
Share on print
Print

In het kort:

Over de auteur
Over de auteur

Robert ’t Hart is directeur van Naris. Hij is een veel gevraagde spreker op congressen vanwege zijn positieve kijk op het onderwerp risicomanagement. Daarnaast is hij een enthousiaste blogger over de nieuwste ontwikkelingen. Als docent is Robert verbonden aan de Universiteit Twente en Haagse Hogeschool en tevens is hij trainer aan de Naris Risk Academy. Hij is thuis op het gebied van governance en risicomanagement en helpt organisaties bij het daadwerkelijk implementeren daarvan. Risico-cultuur en het creëren van draagvlak behoort tot zijn expertise.

Meer artikelen: