Vertragingen kosten geld

In het FD was een paar maanden gelden een boeiende analyse van de ondergang van Victas te lezen, een organisatie die bekend stond om zijn goede zorg en hulpverlening. 

Te veel overheidsorganisaties leggen bij projecten de focus op prijs en kwaliteit. Maar als opdrachtgever is het daarnaast vooral belangrijk dat het project tijdig wordt opgeleverd.  Uiteindelijk zorgen dit soort vertragingen voor crisismanagement met grote financiële consequenties.

Slepende vertraging

Laten we deze situatie eens van een achtergrond voorzien: De organisatie Victas was toe aan een nieuw pand. Hiervoor koos zij na een lang zoekproces voor een nieuwbouwpand in de binnenstad van Utrecht. Doordat er een parkeergarage onder het pand moest komen (om de investering terug te verdienen) was het noodzakelijk het bestemmingsplan te wijzigen. Door een stroom van bezwaarprocedures, in een binnenstad bepaald niet mals, liep de bouw grote vertragingen op. Pas 10 jaar na de aankoop van de grond ging de gemeenteraad akkoord.

Om deze stagnatie te doorbreken, neemt de directie uiteindelijk een zeer risicovolle beslissing. Het huurt een statig pand voor 800.000 per jaar voor de duur van maar liefst 10 jaar. Men denkt de situatie te overzien, omdat men met fusiepartners praat die de risico’s willen delen. De organisatie moet een som van 35 miljoen lenen bij de bank voor de financiering van dit nieuwe onderkomen. Helaas stapt zij hierbij ook in de derivaten-val en tekent voor een omvang van 25,4 miljoen. Uiteindelijk gaat de fusie niet door en kosten de derivaten (net als bij Vestia) de organisatie bakken met geld.

Tel hier nog eens bij op dat ook de inkomsten onder druk staan doordat veranderende wetgeving er voor zorgt dat minder mensen doorverwezen worden naar specialistische hulp, en je begrijpt waarom de organisatie Victas in extreem zwaar weer belandde.

Rode vlag

Opvallend is dat niemand dit faillissement aan leek te zien komen. Toen de directeur in 2012 aantrad, kon hij het schip niet meer keren. Uit het stuk van het FD blijken daarnaast een aantal sterke ‘narcisme indicatoren’. Zo zou een medewerker hebben gezegd: “Die man moet je niet tegenspreken, dan werd je onderuit gehaald”. Maar ook de tweede man binnen het bedrijf, verantwoordelijk voor financiën, werd regelmatig uitgefoeterd. Hij vertrekt binnen 2 jaar. Bij goed risicomanagement dien je alert op dit soort signalen te zijn. 

Share on linkedin
LinkedIn
Share on twitter
Twitter
Share on facebook
Facebook
Share on email
Email
Share on print
Print

In het kort:

Over de auteur
Over de auteur

Robert ’t Hart is directeur van Naris. Hij is een veel gevraagde spreker op congressen vanwege zijn positieve kijk op het onderwerp risicomanagement. Daarnaast is hij een enthousiaste blogger over de nieuwste ontwikkelingen. Als docent is Robert verbonden aan de Universiteit Twente en Haagse Hogeschool en tevens is hij trainer aan de Naris Risk Academy. Hij is thuis op het gebied van governance en risicomanagement en helpt organisaties bij het daadwerkelijk implementeren daarvan. Risico-cultuur en het creëren van draagvlak behoort tot zijn expertise.

Meer artikelen: