Woonbedrijf laat risico’s en strategie meebewegen met veranderende maatschappij

Op de Naris kennisdagen over GRC sprak Luc Straat van Woonbedrijf. Woningcorporatie Woonbedrijf verhuurt, beheert en onderhoudt ruim 31.000 woningen en studentenunits in Eindhoven en de regiogemeenten. De corporatie is daarmee de grootste verhuurder van betaalbare huurwoningen in de provincie. Woonbedrijf heeft haar strategische doelen voor de komende jaren vastgelegd in een koersplan. Luc Straat, Manager Finance & Control bij Woonbedrijf, legt uit hoe de koersdoelen zich vertalen naar de praktijk.

Veranderende omgeving

Uit onderzoek blijkt dat circa 80% van de organisaties die een strategisch plan opstellen niet in staat is de strategie onderdeel te laten zijn van het dagelijkse werk. Een papieren tijger ligt op de loer. En dat is jammer, want het opstellen van een gedegen strategisch plan is geen sinecure. Bovendien opereert een woningcorporatie in een snel veranderende wereld. Digitalisering van bedrijfsprocessen en innovaties op het gebied van online-services hebben merkbaar invloed op het business model van de organisatie. Het brengt risico’s, maar ook kansen met zich mee. “Voor Woonbedrijf redenen om te gaan werken met strategiekaarten”, zegt Luc Straat.

Doelen en teamwork

“In ons koersplan hanteren we heldere basisdoelen: betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit van woningen. Bij de afweging van deze doelen houden we rekening met klantwaarde, vastgoedwaarde en bedrijfswaarde. Hierdoor wordt de afweging bij elke (investerings)beslissing gewogen vanuit klantperspectief, vastgoed perspectief en intern perspectief. Besluiten die leiden tot besteding van middelen, zowel intern als extern, worden op deze wijze weloverwogen en transparant verantwoord.” Om Integraal GRCA (Governace, Risicomanagement, Compliance en Audit) goed te laten werken, is het van belang dat de juiste mensen op de juiste posities terechtkomen. “Uiteindelijk is het natuurlijk teamwork”, aldus Straat. “Ik maak vaak de vergelijking met voetbalteams. In een succesvol elftal staat elke speler op de juiste positie en zijn er duidelijke afspraken over wie wat doet. Dat is ook risicomanagement!”

Three lines of defense model

Volgens Straat hanteert Woonbedrijf het Three lines of defense model waarbij er een duidelijke scheiding is tussen verantwoordelijke (manager), adviseur (controller) en controleur (internal auditor). Deze laatste is de meest onafhankelijke medewerker in de organisatie die rechtstreeks onder het bestuur valt.

risico-governance-framework-three-lines-of-defence

Sharing is fun

Binnen de afdeling Finance & Control van Woonbedrijf zijn financial- en business-controllers actief. Straat legt uit dat de afdeling sinds kort over een vaste fiscale controller beschikt. Voorheen werd deze functie extern ingehuurd. Woonbedrijf ‘deelt’ de fiscale controller met collega-woningcorporaties. “Een win-win situatie”, zegt Straat. “Woonbedrijf is in staat kwalitatief goede mensen aan te trekken en fiscale kennis en expertise te delen met andere woningcorporaties tegen een kostendekkend tarief. Dus ‘in control’ en tegen acceptabele bedrijfskosten. Sharing is fun!” Volgens Straat ben je ‘in control’ als er vertrouwen is in de gehele organisatie. Dan ontstaat er vanzelf een situatie waarin business- en finance-mensen elkaar opzoeken en uitdagingen met elkaar delen.

Innovatie heeft impact

Innovatie is volgens Straat onafwendbaar en kan leiden tot kansen of bedreigingen. De impact van innovatie op het businessmodel van een organisatie is groot en daarom dient er rekening mee te worden gehouden in de strategie. Straat: “Een strategie is iets ‘levends’ en moet steeds opnieuw vastgesteld worden, want onze maatschappij is continue in ontwikkeling. Een voorbeeld van zo’n ontwikkeling is duurzame energie. In de toekomst zullen meer woningen worden gebouwd die volledig zelfvoorzienend zijn en zelfs energie kunnen opslaan. Innovaties op het gebied van zonnecellen in glas, gevels en dakpannen, dragen hieraan bij. Dit heeft impact op het businessmodel van een woningcorporatie, dus we moeten erop anticiperen. Een andere ontwikkeling is de opkomst van communicatietools als WhatsApp. Die tool is niet alleen goed inzetbaar voor bijvoorbeeld  buurtpreventie, maar ook voor allerlei vormen van klantcontact.”

Strategie is de basis

Na het vaststellen van het koersplan is Woonbedrijf in 2015 gestart met het bepalen van kritische succesfactoren (KSF’s). Dit resulteerde in een v
ertaalslag van de strategie. Uiteindelijk werden 13 KSF’s gedefinieerd en gedeeld met de verschillende betrokken medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Via discussierondes werden de operationele doelen vastgesteld en werd de vertaling gemaakt naar kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s). Straat: “De stap van strategie naar beleid kost veel tijd, maar is noodzakelijk om de uitvoering van de strategie meetbaar te maken. Binnen Woonbedrijf is het prestatiemanagement goed uitgewerkt, maar het risicomanagement op dit moment nog niet.”

Vervolgstappen

De risico’s voor Woonbedrijf, maar ook voor veel andere organisaties, zijn onder te verdelen in drie categorieën: te minimaliseren risico’sstrategische risico’s en externe risico’s. Straat vervolgt: “De risico’s zullen gekoppeld worden aan de KPI’s en KSF’s. Hiermee krijgen ze meer gewicht dan voorheen, omdat ze gerelateerd worden aan de strategische doelen. Dit is met name merkbaar in het directieteamoverleg, waarin de prestaties van Woonbedrijf worden besproken. Er is echt aandacht voor de uitvoering van de strategie en de lange termijn ontwikkeling van de organisatie.”

Rapportage vindt bij Woonbedrijf elke vier maanden plaats en is geborgd. Middels het toepassen van kleuren (groen, geel of rood) wordt de prioritering met elkaar vastgelegd. Duidelijke aandachtspunten zijn volgens Straat het vaststellen van normen voor KPI’s. Woonbedrijf gebruikt NarisGRC voor prestatie- en risicomanagement en zorgt daarmee voor mooie visualisaties van het risicoprofiel om de strategiekaarten te bespreken op zowel directie- als afdelingsniveau.

Conclusie

  • Er is een nieuwe strategiedimensie toegevoegd aan de P&C-cyclus
  • Omgevingsfactoren zijn van invloed op het businessmodel
  • Duidelijkheid ten aanzien van het eigenaarschap is een randvoorwaarde
  • Directe koppeling van prestaties en risico’s helpt met het aanbrengen van focus
Over de auteur
Over de auteur

Robert ’t Hart is directeur van Naris. Hij is een veel gevraagde spreker op congressen vanwege zijn positieve kijk op het onderwerp risicomanagement. Daarnaast is hij een enthousiaste blogger over de nieuwste ontwikkelingen. Als docent is Robert verbonden aan de Universiteit Twente en Haagse Hogeschool en tevens is hij trainer aan de Naris Risk Academy. Hij is thuis op het gebied van governance en risicomanagement en helpt organisaties bij het daadwerkelijk implementeren daarvan. Risico-cultuur en het creëren van draagvlak behoort tot zijn expertise.

Meer artikelen: