Neem contact op
Neem contact op
Plan direct een afspraak met een expert!
+31 88 - 430 01 00
Meer informatie ontvangen? Mail naar
info@naris.com
Risico-strategie sociaal domein

Risico-strategie sociaal domein

Terug naar overzicht | | | Reageer op dit bericht

In 2017 hebben gemeenten 724 miljoen meer uitgegeven aan het sociaal domein dan begroot,  zo blijkt uit onderzoek van Divosa. . Hoewel veel gemeenten vanuit hun reserves deze tekorten hebben opgevangen, zal daar ook een einde aan komen. Uiteindelijk zal dat leiden tot noodzakelijke afwegingen in ambities op de verschillende vlakken zoals bijv. duurzaamheid of onderhoud aan wegen.

Maar hoe kon het zo ver komen? Veel risico’s waren immers  voorspelbaar. En wat zijn de risico’s die de gemeente maar moeilijk kunnen beheersen?

Schermafbeelding 2018-10-22 om 12.40.12.png

Om hier antwoord op te vinden kijken wij naar onze kennisdatabase risicomanagement op het sociaal domein. Hierin verzamelen wij risico’s op het sociaal domein vanuit 150 gemeenten. Over het algemeen kunnen we hierin onderscheid maken naar externe, strategische en te voorkomen risico’s van het Kaplan model . Een kleine greep;

Externe risico’s

  • Verslechtering van de economie leidt tot een (veel) groter beslag op armoedebestrijding omdat er veel meer mensen nog steeds maar net boven de armoedegrens leven.
  • Imago van de zorg en krapte op de arbeidsmarkt leidt tot een tekort aan zorg professionals waarmee de zorg niet eens geleverd kan worden.
  • Door toewijzingssystematiek woningcorporaties ontstaat centralisatie van kwetsbare groepen met multiproblematiek met een versterkend karakter waarbij men elkaar niet meer kan helpen.
  • Aanzuigende werking van kwetsbare groepen in grote gemeenten leidt tot een groter beroep op het sociaal domein.
  • De wens om de zorg ‘beter’ te maken leidt tot vergroting van aanbod en verhoging kosten (we zouden meer zorg moeten bieden, de overheid moet het maar oplossen)
  • De prestatiemaatschappij leidt tot een grotere zorgvraag (er komen meer mensen die hierin niet mee kunnen).
  • De individualisering van de maatschappij leidt tot een afname van sociale cohesie en dus grotere aanspraak op zorg (er wordt minder opgelost in de maatschappij).
  • Door zorgmijding in voorfase (schaamte, niet willen, niet kunnen, niet weten) ontstaat een complexere en duurdere zorgvraag nadien.
  • Ontwikkeling Rijksbijdrage in het algemeen, bijdrage / taakstelling en verdeelsleutels leidt tot nog grotere tekorten op gemeentelijke niveau.

Strategische risico’s

  • Aanzuigende werking van de wijkteams. Burgers kunnen gemakkelijk langs en worden geholpen en krijgen breed productaanbod.
  • Problemen met betrekking tot samenwerkingen tussen gemeenten en contractspartners.
  • Verwijzers geven beschikkingen af voor een maximale hoeveelheid zodat de cliënt en leverancier zorg niet opnieuw bij hen aankloppen.
  • Aanbieders veranderen hun productie naar duurdere producten, waardoor de kosten stijgen.
  • Omwille van voorkomen van dure verblijfzorg worden zwaardere en duurdere vormen van ambulante jeugdzorg aangeboden. Dit is niet aantoonbaar effectief.
  • Als gevolg van minimale toetredingseisen ontstaat een wildgroei van het aantal aanbieders en een soort dienstverlening die buiten de producten zouden moeten vallen maar wel worden vergoed.
  • Veel complexheid in regelgeving en zorgaanbod leidt tot verkeerde en duurdere zorg als totaal.
  • Het is lastig om te komen tot goede output/outcome sturing waarmee de inefficiënte inputsturing blijft bestaan.
  • De systeeminrichting van onder meer aanbesteding in grote brokken, leidt niet tot vernieuwing en dus geen efficiencywinst.
  • De huidige openeinderegelingen kunnen moeilijk worden beheerst waardoor tekorten blijven bestaan.

Te voorkomen risico’s

  • Een veelvoud en complexiteit aan regels/definities maakt het moeilijk voor zorgverwijzers om tot de goede zorg te komen en leidt tot geen eenduidig aanpak en duurdere zorg.
  • De sturing in het systeem (doorwijzing, facturatie, controle) is op operationeel niveau nauwelijks te doen, waardoor de individuele afhandeling lang duurt en totale grip op zorgkosten er niet is.
  • Veel zorgaanbieders werken met onderaannemers waarmee de samenwerking niet efficiënt is.
  • Minimale toetredingseisen leiden tot uitbreiding (dure) zorgproducten.
  • Door mogelijkheden in het systeem, druk bij zorgbehoevenden, complexiteit van het systeem ontstaat bewuste en/of onbewuste fraude waardoor de kosten stijgen.

Deze lijst met risico’s is nog verre van compleet en zal per gemeente natuurlijk verschillen naar lokale en regionale invulling.

En hoe krijgt de gemeente nu grip op al die risico’s?

Wij zijn samen met een aantal gemeenten bezig om vanuit risicomanagement de complexiteit van het sociaal domein te ontrafelen. Wie kan er iets aan het risico doen? Waar heeft de gemeente zelf het stuur in handen? En vervolgens vanuit risicobereidheid te kijken naar de juiste beheerstrategieën op de risico’s. Waarom willen/moeten we bepaalde risico’s wel of niet beheersen?

Maar hierover volgende keer meer……..

Deze blog schreef ik samen met Philip van Leeuwen


Robert 't Hart

Risico-strategie sociaal domein
Robert ’t Hart is directeur van Naris. Hij is een veel gevraagde spreker op congressen vanwege zijn positieve kijk op het onderwerp risicomanagement. Daarnaast is hij een enthousiaste blogger over de nieuwste ontwikkelingen. Als docent is Robert verbonden aan de Universiteit Twente en Haagse Hogeschool en tevens is hij trainer aan de Naris Risk Academy. Hij is thuis op het gebied van governance en risicomanagement en helpt organisaties bij het daadwerkelijk implementeren daarvan. Risico-cultuur en het creëren van draagvlak behoort tot zijn expertise.

De mogelijkheid om te reageren is bij dit bericht uitgezet